沈民俠的辦公室里陳設(shè)著兩件藝術(shù)品，一件是結(jié)婚時(shí)長(zhǎng)輩贈(zèng)予的書法作品“立業(yè)”；另一件則是一幅超2米高的印象派風(fēng)格油畫，描繪的是公司生產(chǎn)的、配備智能控制組件的調(diào)節(jié)閥——這是幾年前永聯(lián)閥門遷入新廠房時(shí)，他特意委托畫家創(chuàng)作的。

從法度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹傲I(yè)”到個(gè)性十足的印象派調(diào)節(jié)閥，兩件裝飾品見證了新生代企業(yè)家沈民俠從全心投入企業(yè)到在公司留下自己獨(dú)特印記的演變過程，在他接班掌舵的十余年里，永聯(lián)閥門在廠房面積和年銷售額上都實(shí)現(xiàn)了4-5倍的增長(zhǎng)。

他說：“企業(yè)的傳承就像造房子，父親奠定了基礎(chǔ)，而我則在此基礎(chǔ)上努力構(gòu)建第一層，為未來的接班人預(yù)留了足夠的發(fā)展空間?！?/p>

精通業(yè)務(wù)無需親自動(dòng)手：僅半天時(shí)間，他便從技術(shù)崗位轉(zhuǎn)向管理崗位

永聯(lián)閥門是龍灣區(qū)最早從事襯氟閥門制造的企業(yè)之一，公司創(chuàng)始人沈永禮、董事長(zhǎng)沈永增，沈永禮也就是沈民俠的父親更是襯氟技術(shù)領(lǐng)域的公認(rèn)專家。2011年，這位專家型的企業(yè)家準(zhǔn)備退休，本在事業(yè)單位上班的沈民俠被“召回接班”。

回公司后的第一個(gè)崗位是車間的技術(shù)工人，但僅半天沈民俠就“撂攤子”了?！拔腋赣H當(dāng)年是通過精湛的技術(shù)在車間樹立威信，而我無需親自操作機(jī)床制造產(chǎn)品，我只需了解技術(shù)、掌握生產(chǎn)流程。”次日，沈民俠便晉升到了車間管理崗，每天在不同的工序觀察工人的實(shí)操過程，思考關(guān)鍵工序和特殊工序控制方案，并不時(shí)向經(jīng)驗(yàn)豐富的師傅請(qǐng)教模壓、注塑等技術(shù)細(xì)節(jié)。

在對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的逐步了解中，他意識(shí)到有計(jì)劃的生產(chǎn)對(duì)產(chǎn)品交付的重要性，于是他開始嘗試做PMC（生產(chǎn)與物料控制），在學(xué)習(xí)中實(shí)踐，在實(shí)踐中不斷完善，逐步接過父親的擔(dān)子。

在自己的新理念和父輩的傳統(tǒng)管理理念不斷碰撞中，新的問題產(chǎn)生：怎么樣突破思維局限，在弘揚(yáng)父輩精神的基礎(chǔ)上走出一條屬于自己的路。他不斷向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，向?qū)I(yè)人士請(qǐng)教，再回公司分享，和團(tuán)隊(duì)討論實(shí)施方案。一步步通過“向外學(xué)習(xí)，向內(nèi)更新”推動(dòng)公司向現(xiàn)代化制造企業(yè)轉(zhuǎn)型。

沈民俠特別重視技術(shù)創(chuàng)新，他說：技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這些年，他充分利用父親積累的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，不斷投入研發(fā)力量，推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新，突破大口徑閥門技術(shù)難題。將公司的襯里蝶閥直徑擴(kuò)大到了2.6米，在球閥領(lǐng)域，成功實(shí)現(xiàn)了DN600大口徑的模壓成型技術(shù)。同時(shí)，他還不斷探索襯氟閥門的應(yīng)用新場(chǎng)景，成功入圍比亞迪和寧德時(shí)代的工廠項(xiàng)目，將產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域從傳統(tǒng)的石化、電力領(lǐng)域拓展到新能源領(lǐng)域。

俗話說：唯有跟得上時(shí)代，企業(yè)才能更好地生存。如今智能制造已經(jīng)成為全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的新熱點(diǎn)，沈民俠緊跟時(shí)代步伐，成立了智控閥門專線，投入專項(xiàng)資金研發(fā)搭載于傳統(tǒng)閥門之上的智能化部件，以此推動(dòng)產(chǎn)品的數(shù)智轉(zhuǎn)型。

把制造變簡(jiǎn)單：

將數(shù)字化細(xì)節(jié)管理落實(shí)到生產(chǎn)線的每個(gè)工位

從剛接班時(shí)只需關(guān)注排單、生產(chǎn)管理即可的永聯(lián)1.0模式，到如今研發(fā)、生產(chǎn)、銷售乃至售后分工明確的永聯(lián)2.0模式，如何才能確保供應(yīng)鏈的穩(wěn)定高效運(yùn)轉(zhuǎn)？

為此，沈民俠花費(fèi)了大量精力去推動(dòng)公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。先引入ERP系統(tǒng)、 MES系統(tǒng)等數(shù)字化管理平臺(tái)，同時(shí)對(duì)公司產(chǎn)線進(jìn)行智能化改造……他告訴記者，與硬件上的投入相比，閥門企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型更大的挑戰(zhàn)在于如何讓教育程度普遍不高的一線員工適應(yīng)信息化系統(tǒng)，成為合格的數(shù)據(jù)采集者。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，沈民俠又重新扮演起車間管理者的角色，不停地組織會(huì)議完善細(xì)化流程；自己先學(xué)習(xí)再組織培訓(xùn)員工，讓每個(gè)一線工人都意識(shí)到數(shù)字化流程給他工作帶來的便利。如今，永聯(lián)閥門已能實(shí)現(xiàn)從接單到排產(chǎn)乃至售后全鏈條的數(shù)字化運(yùn)轉(zhuǎn)。

和記者交談的時(shí)候，他很驕傲地說：不久前，有位客戶致電公司，想知道3年前成交的一批閥門中某個(gè)配件的材質(zhì)。按照傳統(tǒng)的管理模式，業(yè)務(wù)員要在檔案室翻查大量文本才能找到相應(yīng)答案。但現(xiàn)在，我們只需讓他提供訂單號(hào)，電腦查詢后即可顯示相關(guān)信息?！?/p>

在行業(yè)普遍重視質(zhì)量的今天，永聯(lián)閥門依托于他們完善的數(shù)字化管理系統(tǒng)，不僅“卷品質(zhì)”，更在“卷服務(wù)”。沈民俠提出，交貨只是業(yè)務(wù)的開始。近年來，他不斷對(duì)公司的售后部門進(jìn)行擴(kuò)容，專門派遣售后人員駐扎在大客戶的安裝、使用現(xiàn)場(chǎng)，將服務(wù)打造成永聯(lián)的另一大特色。

給自己一個(gè)小目標(biāo)：

50歲時(shí)讓公司實(shí)現(xiàn)“高效運(yùn)轉(zhuǎn)，無為而治”

“我不需要懂，我只要知道誰(shuí)懂就可以了”，這是沈民俠對(duì)自己接班十余年管理理念的一個(gè)總結(jié)。

和父親沈永禮的管理模式完全不同，父輩喜歡看到問題解決問題本身，而他必須要深挖問題背后的根源，致力于從根源上解決問題。比如父親看到車間物料沒有放在規(guī)定的位置，會(huì)自己動(dòng)手將其復(fù)位；而沈民俠則會(huì)分析員工沒有按規(guī)定擺放的原因。比如父輩喜歡任何事都親力親為，而沈民俠一直堅(jiān)持術(shù)業(yè)有專攻，正確的崗位上放正確的人，做正確的事。

沈民俠表示，他堅(jiān)持這樣做是為了確保公司始終由“專業(yè)的人做專業(yè)的事”，無為而治并不是完全不作為，而是不過度干預(yù)企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)，我只需要制定規(guī)則和目標(biāo)，相信我的管理層能夠履行好自己的職責(zé)，并且為共同的目標(biāo)而努力。